ja aber kein Beispiel und das habe ich auch nicht in meiner Einrichtung gehabt ... den erst habe ich fertig
6.1 Kritikgrundsätze und deren Umsetzungen in die Praxis
- Definiere das Gesprächsziel
Bevor ich den Mitarbeiter zum Gespräch bitten, machen ich mir am besten ein paar Stichpunkte. Definiere mir vor allem mein Gesprächsziel, und das am besten schriftlich, wie zum Beispiel: „Der Mitarbeiter hat sein Fehlverhalten erkannt, er macht sich motiviert daran, es abzustellen und kommt so zu einer Leistungsverbesserung.Ich suche ein optimales Ziel, und für den Fall, dass sich dieses nicht erreichen lässt, ein Minimalziel. So kann ich immer im verlauf des Gespräches den Blickwinkel darauf zunehmen ob ich immer noch in der Situation bin und das richtige tue und sage
2. Kritikgespräche unter vier Augen führen
Ich führe Fehlergespräche am besten persönlich, d. h. möglichst nicht am Telefon – und immer unter vier Augen. Also gilt: Nie vor Dritten tadeln, schon gar nicht vor Kunden oder Mitarbeitern. Nie Unbeteiligten darüber berichten. Wer sich vor anderen gedemütigt fühlt und sein Gesicht verliert, geht in die Konfrontation oder in die innere Kündigung. Er sinnt auf Vergeltung und wird das Unternehmen oder mich als Führungsleitung im Fehlverhalten bestrafen: durch Dienst nach Vorschrift, durch Boykott oder durch üble Nachrede. Und: Egal, wer das ‚Theater‘ beobachtet, die Menschen halten immer zum Schwächeren. Das ist das David-Prinzip.
3. Das Kritikgespräch am passenden Ort führen
Ich wähle für das Gespräch einen neutralen, ruhigen Ort. Mein Chefzimmer ist dazu denkbar ungeeignet, denn dort haben Sie als Platzhirsch die besseren Karten. Und der Mitarbeiter wird automatisch in die Defensive gehen. Setzen uns am besten über Eck nebeneinander und nicht gegenüber, das verhindert Konfrontation. Im Gehen funktionieren schwierige Gespräche übrigens besser, da durch Bewegung die in solchen Situationen freigesetzten Stresshormone besser abgebaut werden können.Für etwas zu essen und zu trinken sorgen.
4. Den richtigen Zeitpunkt finden
Auf Fehlverhalten müssen Mitarbeiter zeitnah angesprochen werden. Also gilt es doch lieber keine Fehler zu sammeln wie Rabattmarken, um irgendwann zum RunIch nehme mir genügend Zeit, plane auch ausreichend Redezeit für den Mitarbeiter ein. Ein Kritikgespräch zwischen Tür und Angel bewegt gar nichts,den Mitarbeiter fragen, ob/wann ihm der Zeitpunkt recht ist,so fühlt man sich der Situation nicht ausgeliefert, sondern behält ein gewisses Maß an Kontrolle.
Nie sollten Kritikgespräche gleich am frühen Morgen geführt werden, denn dann gehen Laune und Motivation für den Rest des Tages nach unten. Auch der späte Nachmittag sowie der Freitag Nachmittag sind wenig geeignet, denn dann nimmt der Mitarbeiter die schlechten Gefühle mit nach Hause.
Die Kritikgespräche sind besser führen kurz nach vor dem Feierabend,denn nach dem Gespräch hat er genügend Zeit geeignete Maßnahmen einzuleiten, um den Fehler zu korrigieren,bis zum nächsten Tag im Dienst.
5. Den richtigen Gesprächseinstieg finden
Vorher frage ich den Mitarbeiter zunächst, um ihm ein Feedback geben zu dürfen („Ich möchte Ihnen eine Rückmeldung geben, weil ich meine, dass Sie da etwas verbessern können, OK? Passt es Ihnen jetzt gerade?“- Pause und Antwort abwarten). So bereiten ich den Boden für Offenheit und Aufnahmebereitschaft anstelle bloßer Unterordnung,den der Mitarbeiter fühlt sich nicht überrumpelt und Misstrauen wäre die Folge.Am Anfang des Gespräches äußere ich etwas Positives und halten mich hart in der Sache, aber verständnisvoll und weich zu dem Menschen6. Die korrekte Gesprächsführung
Ich sage in welche Richtung das Gespräch gehen wird, damit Klarheit besteht. Ich sollte erst sein,nichts beschönigen,nicht verniedlichen und auch nicht im Gespräch oder nach dem Gespräch mich entschuldigen. Wichtig: Keine Wutausbrüche und kein Gebrüll: Ich führe das Gespräch erst dann, wenn der eigene Zorn verraucht ist, sonst schwappen die Emotionen schnell über. Eskalation macht konstruktive Lösungen nahezu unmöglich.
Nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen forschen, Fehlverhalten beschreiben und nicht werten, Auswirkungen sichtbar machen, aber nicht verurteilen, Konsequenzen aufzeigen aber nicht drohen. Vermutungen als Vermutungen und Gefühle als Gefühle formulieren. Keine Anschuldigungen auf Verdacht oder aufgrund von Hinweisen Dritter äußern, damit erreiche ich nur Abwehrhaltung.
Keine Unterstellungen, sondern nur klare Fakten nennen („Lassen Sie mich beschreiben, was ich festgestellt habe.“), ehrlich, taktvoll und sauber argumentieren, keine Verallgemeinerungen (immer, ständig, nie), keine Ironie, kein Spott, keine spitzen Bemerkungen, nicht persönlich werden, nie ‚unter der Gürtellinie‘ agieren. Den Mitarbeiter nicht fertig machen!
Persönliche Angriffe und ständiges Kritisieren erzeugen Widerspruch, Ängste oder Mutlosigkeit, vielleicht sogar Hass und Rachegelüste. Das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters muss intakt bleiben,den ich brauchen ihn am Ende größer und nicht kleiner – er soll es ja in Zukunft besser machen.
7. Die passende Wortwahl finden
Es sollten konstruktive Formulierungen wie etwa so genutzt werden: Gut dass der Fehler jetzt aufgetaucht ist. Was er bewirkt hat, darüber bin ich wirklich nicht glücklich, doch nun lassen Sie uns sehen, wie wir das aus der Welt schaffen und was wir in Zukunft daraus lernen können.Fehler können auch als Anliegen oder Lernchance präsentiert werden.
Also Beachtet werden sollte auch eine positive Ausdrucksweise, wie z.B. Sie sind aber langsam heute!-sonder: Diese Arbeit hat diesmal soweit ich das gesehen habe, unverhältnismäßig viel Zeit gebraucht, oder?Am besten arbeitet man mit den sogenannten ‚Ich-Botschaften‘-Ich habe wahrgenommen ….– Aus meiner Sicht …– Es hat mich überrascht, dass …–Ich finde es schade, dass …. ! Ich bin von ihren enttäuscht das wird als persönlicher Angriff gewertet.
8. Beachten von nonverbalen Signale
Ich sollte dem Gesprächspartner zugewandt sein, mit ihm Blickkontakt halten, selbst wenn mir das Gespräch unangenehm ist,lege ich Freundlichkeit in meinen Blick. Ich gehe mit meiner Stimme ein wenig nach unten, spreche ruhig und langsam,halte die Hände sind auf dem Tisch kein Kuli in der Hand, keine aggressiven Gesten. Ich vermeide Herrschaftsgehabe und nonverbale Abfälligkeiten wie Augenrollen, Schnauben, Gähnen, aus dem Fenster schauen und gelangweilt tun, wenn der Mitarbeiter mit mir spricht.
9. In den Dialog eintreten
Ein Kritikgespräch ist kein Verhör, sondern ein Dialog,ich geben dem Mitarbeiter immer Gelegenheit zu einer Stellungnahme bzw. zu einer eigenen Darstellung, z.B.so: Mir ist aufgefallen … – Und wie werten Sie Ihr Verhalten?“ oder: „Das ist meine Erwartung an Sie … – Und wie sehen Sie das?Ich lasse ihm ausreichend Redezeit, höre fair und sachlich hin, frage auch mal nach. Durch Nicken deute ich ihm an das ich ihn/es verstehe.Wenn ich Verständnis für meinen Standpunkt erreichen will, dann muss ich es auch meinem Mitarbeiter zeigen,das ich für ihn Verständnis habe.
10. Keine Rechtfertigungen zulassen
Im Fehlergespräch geht es um Ursachen und Lösungen und nicht um Sündenböcke.Also Frage ich nach dem Wie?! und nicht nach dem Warum?! Wer sich rechtfertigen muss, entmündigt sich.Ausreden und Ausflüchte nicht zulassen.Ich Akzeptiere auch nicht, dass die Schuld auf andere geschoben wird.
11. Die Lösung vom Mitarbeiter finden lassen
Ich lasse nach Möglichkeit den Mitarbeiter die Lösung selber finden, dann wird er sie auch umsetzen wollen. (Was werden Sie nun tun? Lassen Sie uns schauen, wie sich das in Zukunft anders machen lässt. Wie ließe sich denn aus Ihrer Sicht die Sache verbessern? Ja, ich glaube, das bringt uns weiter! Bis wann können Sie?).
Ich mache meinerseits Angebote statt Vorschriften, gebe Anregungen und keine Ratschläge. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Ratschlag im falschen Augenblick oder ein Chef, der ständig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte.
12. Vereinbarung der Ziele
Ich schließe jedes Gespräch mit einer klaren Zielvereinbarung ab mit der, der Mitarbeiter einverstanden ist.Dies halte ich dann zusammen mit einem Zeitplan in einer schriftlichen Notiz fest oder einen angefertigten Formular oder Protokoll.
Ich Drücke meine Erwartung aus, dass er sich daran hält,mache dem Mitarbeiter deutlich, dass dies eine klare Absprache ist und keine unverbindliche Absichtserklärung. Ich erläutere ihn die möglichen Konsequenzen.
13. Danken und Reflektieren
Ich bedanke mich am Ende fürs Zuhören und für die konstruktive Lösung. Reflektiere für mich bzw. gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wie das Gespräch gelaufen ist und was ich (beide) beim nächsten Mal besser machen können.
14. Das richtige Follow-up
Ich beobachte die Umsetzung,mache aber keine heimlichen Kontrollen,werde nicht nachtragend sein. Für sichtbare Verbesserungen lege ich ein sofortiges Lob aus.Führe dann nochmal ein Endgespräch über den Stand der Dinge,den Termin dafür lege ich zusammen mit dem Mitarbeiter schon beim ersten Gespräch fest,eine Zeitspanne festsetzten , damit sich der Mitarbeiter nicht unter Druck gesetzt fühlt.
Im Kritikgespräch sollte dann klar gestellt werden das: Die einzigen Fehler die nicht toleriert werden können, sind Absicht, Nachlässigkeit und Schlamperei. Ansonsten ist ein Fehler erst wirklich ein Fehler, wenn er zum zweiten Mal passiert. Fehler also ja, aber bitte nicht zweimal!
